L’Intelligenza Artificiale Generativa (GenAI), quella di cui adesso tutti parlano, oltre a sconvolgere il nostro modo di interagire con le macchine, ha sovvertito quella che normalmente era la modalità di ingresso delle nuove tecnologie nel mondo del lavoro. Ciò che capitava di solito, dall’alto e in tempi molto più lenti, era una presa d’atto nei settori strategici, ai vertici della catena delle decisioni aziendali, di una nuova potenzialità di business e la proposizione da parte dei dipartimenti tecnici dei nuovi tool informatici, distillati per un utilizzo pianificato e gestito centralmente, tutto in una logica top-down. Con GenAI pare che questo schema si sia invertito.
Perché la GenAI cambia il modo in cui le tecnologie entrano in azienda
Le aziende sia quelle grandi, per inerzia e incapacità di adattamento, che quelle medio/piccole, per un incerto ritorno dell’investimento, sono paralizzate da questa novità, ne hanno quasi terrore. I top manager si affrettano a citare il fallimento della maggioranza dei progetti in questo ambito e tutti parlano della corsa all’AI come della prossima bolla finanziaria.
Non so perché ma a me vengono in mente i filmati, ai primi del ‘900, dei primi tentativi di volo dei fratelli Wright, alcuni buffi e anche disastrosi, che poi però hanno portato a ben altro.
Possiamo parimenti giudicare, solo dai primi fallimenti, cosa sarà di una così promettente tecnologia informatica?
La pressione dal basso: nuove pratiche di lavoro già in corso
E infatti la strada che GenAI sta prendendo è quella dal basso. La pressione ora viene dai lavoratori di ogni sorta che, utilizzando anche le versioni gratuite di ChatGPT, Gemini e Claude, stanno introducendo nuove pratiche di lavoro che si affiancano a quelle tradizionali.
Quindi cambiano i processi, o meglio alcune parti dei processi dei lavori di concetto che vengono supportate e aumentate da questi strumenti, in un approccio bottom-up, che sta penetrando in maniera silenziosa nelle pratiche quotidiane delle aziende. Questo potrebbe essere in effetti un approccio incentivato dai vertici.
Se lo spunto arriva dal basso, quindi in una logica adattiva e dall’impatto operativo immediato, perché non costruire su questo?
Vietare o governare? Guardrailing e AI Act
Alcune aziende, prese dal panico e da possibili conseguenze derivanti da un utilizzo incontrollato di una tecnologia potenzialmente dirompente, ne stanno addirittura vietando l’uso, anche temendo, soprattutto in Europa, violazioni dell’AI Act.
Perché invece non tracciare le nuove pratiche, prendere spunto da questi cambiamenti spontanei, provare a inglobare queste nuove modalità nei processi già codificati, e supportare i lavoratori dal basso, mettendo opportunamente in sicurezza i sistemi (guardrailing)?
Poi ovviamente la rivoluzione riprenderà dall’alto, quando le aziende costruiranno le loro architetture agentiche, con tutte le fasi dei processi rigorosamente testate e specializzate nelle diverse skill, e infine orchestrare dai nuovi MCP server.
Dalla sperimentazione ai piani di adozione: training on the job e co-progettazione
Quindi in definitiva, non solo formazione per tergiversare, indispensabile in ogni caso nella prima fase, ma piani di adozione degli strumenti, ‘training on the job’, fino ad arrivare a sessioni di co-progettazione con gli stakeholder. Questa rivoluzione informatica, a differenza di altre precedenti, entra nella ‘carne’ dei lavori di concetto, intacca direttamente le persone nelle loro caratteristiche fondanti di esseri umani, quindi è dalle persone e dalle loro esigenze che dobbiamo partire, se vogliamo che GenAI dispieghi il proprio potenziale ai massimi livelli, senza che crei danni irreparabili per la nostra società.